Медиаменеджер

медиаменеджер

Медиаменеджер — менеджер в компании, владеющей средствами массовой информации. Медиаменеджмент в России вообще является довольно неясным термином. Специальности такой нет, как и резюме и вакансий, хотя работа такая есть — СМИ управлять.

Медиаменеджер — это специалист, занимающийся руководством, стратегией развития различных масс-медиа, управлением медиа-проектами и созданием медиа-продуктов в различных СМИ. Он изучает аудиторию, реализует медиа-планирование, определяет стратегию бренда и маркетинга медиа на рынке.

Данные специалисты работают в различных областях медиа. Каждый вид медиа имеет свою специфику. Так, телевидение является потоковым видом медиа – поэтому, необходимо заниматься программированием сеток вещания, оределенным образом взаимодействовать с рекламодателями. Но в целом у радио, телевидения, печатных СМИ и Интернет-медиа в значительной степени схожая специфика, поэтому грамотный медиа-менеджер может без особых сложностей руководить различными видами медиа.

Менеджеры в медиа также могут специализироваться на различных функциях. При этом они должны хорошо понимать все процессы и специифику работы с творческим коллективом и задачами медиа.

Коммерческий директор медиа-компании «не встроен» непосредственно в редакционный процесс, поскольку он занимается составлением рекламных бюджетов, разработкой выгодных предложений для рекламодателей, руководит прочей экономической деятельностью. Тем не менее он тоже должен разбираться в творчестве, равно как и руководитель высшего звена, занимающиеся разработкой стратегии развития, но непосредственно с творческими коллективами не взаимодействующий. Программный директор гораздо ближе к творческим работникам — поскольку он верстает сетку вещания, ориентируясь на аудиторию и стараясь её максимизировать, это требует определенного творческого мышления.

Есть и достаточно широкая категория работников, которые приходят в медиа-менеджмент из творческой среды — журналисты, режиссеры, постановщики, которые выполняют функцию непосредственных организаторов творческого процесса, находясь на стыке «чистого креатива» с одной стороны и определенных сроков, форматов, рамок и дедлайнов – с другой.

Медиаменеджеры работают на телевидении, радио, в журналах и газетах, Интернет-медиа. Варианты должностей медиа-менеджеров:

  • менеджер медиапроекта;
  • руководитель авторского медиапроекта (телепрограммы, радиопрограммы);
  • продюсер медиапроекта, старший продюсер, генеральный продюсер СМИ;
  • шеф-редактор;
  • главный редактор;
  • главный выпускающий редактор;
  • заведующий отделом в СМИ, курирующий определенное тематическое направление или вид журналистской деятельности.

Долгое время считалось, что хороший менеджер может управлять любым объектом, но медиа-менеджмент часто относят к отдельному роду занятий по причине существования ряда особенностей.

Во-первых, медиа-менеджер имеет дело с творческими работниками, к которым нельзя применить многие стандартные управленческие механизмы. Их не получается мотивировать тем же, что и обычных работников, происходящую в их голове работу невозможно, как учат классики менеджмента, автоматизировать и разложить на некие наблюдаемые, протоколируемые и контролируемые управленцем действия. Это в первую очередь бросается в глаза всем впервые попавшим в медиа-среду — так, один «обычный» менеджер удивлялся, что его подчиненные, на первый взгляд, бездельничали — обсуждали что-то в курилке, болтали по телефону, сидели в Интернете, но в конце дня каким-то загадочным образом новый выпуск газеты был готов.

Вторая причина в том, что медиа-менеджмент требует максимально оперативной адаптации к технологическим инновациям. Нужно уметь очень чутко реагировать на изменения внешней среды. Например, с недавних пор значительно увеличился объем не только текстового, но и видео-контента, потребляемого аудиторией через мобильные устройства, следовательно, доля нетекстового контента в приложениях должна быть увеличена.

Исходя из этого медиа-менеджер, как мне представляется, — это, прежде всего, работник творческий, понимающий специфику творческого процесса, разбирающийся в формах и жанрах контента, в возможных платформах представления продукции ее потребителям. Он должен понимать специфику аудитории, с которой работает, уметь создавать что-то новое для внешней среды. Все это гуманитарные аспекты, в которых классический менеджер, зачастую ориентированный на точные схемы, часто в полной мере разобраться не может.

Есть различные категории медиа-менеджеров.

Коммерческий директор компании «не встроен» непосредственно в редакционный процесс, поскольку он занимается составлением рекламных бюджетов, разработкой выгодных предложений для рекламодателей, руководит прочей экономической деятельностью. Тем не менее он тоже должен разбираться в творчестве, равно как и руководитель высшего звена, занимающиеся разработкой стратегии развития, но непосредственно с творческими коллективами не взаимодействующий. Программный директор еще ближе к творческим работникам — поскольку он верстает сетку вещания, ориентируясь на аудиторию и стараясь её максимизировать, это требует определенного творческого мышления.

Помимо этого, есть и достаточно широкая категория работников, пришедших в медиа-менеджмент из творческой среды — журналисты, режиссеры, постановщики, которые выполняют функцию непосредственных организаторов творческого процесса, находясь на стыке «чистого креатива» с одной стороны и определенных сроков, форматов, рамок и дедлайнов – с другой.

Медиаменеджмент рассматривается как дисциплина делового администрирования, которая выявляет и описывает стратегические и операционные явления и проблемы в руководстве медиапредприятий . Медиа-менеджмент содержит функции стратегического управления, управления закупками, управления производством, организационного управления и маркетинга медиа-предприятий.

Единого определения термина « управление медиа» еще не существует, и «область управления медиа в ее нынешнем виде не является ни четко определенной, ни сплоченной». Несмотря на этот факт, среди существующих определений существует общая основа, касающаяся делового административного характера управления средствами массовой информации и функционального понимания управления. Ниже приводится ряд определений.

«Медиа Менеджмент состоит из (1) способности контролировать и мотивировать сотрудников и (2) способности управлять объектами и ресурсами экономически эффективным (прибыльным) способом». 

«Основная задача медиа-менеджмента — построить мост между общими теоретическими дисциплинами менеджмента и спецификой медиа-индустрии». 

«Медиа и интернет-менеджмент охватывают все целевые действия по планированию, организации и контролю в рамках процессов создания и распространения информационного или развлекательного контента на медиа-предприятиях». Профессионалы СМИ должны иметь сильные коммерческие, стратегические и управленческие навыки, чтобы добиться успеха в отрасли, которая постоянно претерпевает фундаментальные изменения. Эта магистерская программа вооружает вас этими навыками, наряду с предоставлением вам предпринимательских качеств лидерства. Кроме того, студенты обучаются справляться со сложными проблемами, связанными с новыми технологиями, узнавать о поведении потребителей и анализировать развивающиеся бизнес-модели.

Медиапредприятия и медиарынки 

Медиапредприятия — это стратегически организованные хозяйствующие субъекты, центральная работа которых — генерирование и маркетинг медиа. Генерация медиа — это объединение внутреннего и внешнего контента и его превращение в среду. Маркетинг — это прямое или косвенное распространение СМИ. Термин «медиа» в этой связи ограничен общением «один ко многим» с одним отправителем и большим количеством потребителей. Точнее, акцент делается на газеты , журналы , книги , музыку , телевидение , фильмы , интернет и игры.

Чтобы понять управление на медиа-предприятиях, крайне важно создать более широкую картину медиарынка. Характеристики медиарынков отличаются от рынков других секторов экономики по нескольким причинам.

Одной из характерных черт медиа-рынков является многомерная конкуренция. Медиапредприятия работают на трех разных рынках. Они продают свои услуги в форме контента, такого как информация и развлечения, а также в форме рекламного пространства. Эти услуги предлагаются для разных бизнес-рынков. Контент предлагается для потребительских рынков, которые различаются в зависимости от типа носителя и способа его использования потребителями. Рекламные места продаются на рекламных рынках.

Третьи рынки — это рынки закупок . Они необходимы, поскольку медиапредприятия, как правило, сами не производят весь предлагаемый ими контент, а покупают пакеты услуг как для информации, так и для развлечений на рынках закупок. Например, могут быть приобретены контракты авторов и художников или лицензионные и авторские соглашения. Но рынки закупок могут превратиться в бизнес-рынки, если, например, полные права на событие приобретаются, а затем перепродаются медиа-предприятием в форме прав вторичного использования. Описанная структура рынка показана на втором изображении.

Фактически, три описанных медиарынка, в которых может работать каждое медиапредприятие, сильно взаимосвязаны. Но интенсивность их отношений отличается. Например, существует тесная связь между рекламой и потребительскими рынками, поскольку успех среди потребителей ведет к увеличению доходов от рекламы. Все возможные взаимозависимости изображены на третьем графике.

Кроме того, существуют географические медиарынки . Медиапредприятия работают на определенных географических рынках. Некоторые фирмы работают на национальном рынке, в то время как другие компании, например, местные радиостанции, работают в региональном регионе. Таким образом, рынок медиапредприятия состоит из товарных медиа-рынков (потребительский рынок, рекламный рынок и рынок закупок) и географического медиа-рынка.

Цепочка создания стоимости и основные компетенции 

Сбытовая цепь из анализа Майкла Портера  может быть адаптирована для анализа создания стоимости в медиа — предприятий. Хотя медиа-сектор очень разнороден и имеет различные отраслевые особенности, представленная цепочка создания стоимости медиа-индустрии формирует основные принципы.

Что касается бизнес-компаний в целом, то для медиапредприятий их основные активы и ключевые компетенции имеют решающее значение для долгосрочного успеха. Основные компетенции в значительной степени способствуют получению выгоды от продукта и обеспечивают конкурентное преимущество предприятия. Компетенции, которые имеют решающее значение для успешного управления медиа, могут быть классифицированы как технические навыки, человеческие навыки, концептуальные навыки, финансовые навыки и маркетинговые навыки. Ключевыми компетенциями медиапредприятий являются, например, исключительные редакторские способности или компетенция по межмедиа-маркетингу. Существует шесть подгрупп основных компетенций медиапредприятий: компетенция по поиску контента, компетенция по созданию контента, компетенция по разработке продукта, компетенция по продвижению, компетенция по использованию мультимедиа и технологическая компетентность.

Компетенция контент-поиска означает получение высококачественного информационного и / или развлекательного контента для производства контента. Особенно производство эксклюзивного контента приводит к уникальным конкурентным преимуществам . Компетенция в создании контента является одной из важнейших ключевых компетенций в большинстве медиапредприятий. Например, медиапредприятия, обладающие компетенциями в области создания контента, особенно хорошо понимают социальные тенденции и внедряют их в свои медиапродукты, что делает их очень привлекательными для клиентов.

Компетенция разработки продукта — это квалификация для портфеля продуктов с постоянным потоком доходов. Для этого медиа-предприятия должны иметь возможность разрабатывать перспективные медиа-продукты и оценивать их конкурентоспособность.

Компетенция  продвижения особенно актуальна для медиа-продуктов, относящихся к категориям фильмов, книг или музыки, так как это отдельные продукты. Здесь нужна стратегия продвижения, отличная от продвижения бренда. Привлечение внимания общественности и, следовательно, улучшение рыночных позиций для медийных продуктов составляет компетенцию продвижения.

Медиапредприятия, обладающие компетенциями в области использования мультимедиа, могут предоставлять контент получателям своевременно, в желаемом объеме и по нужному каналу. Наконец, технологическая компетенция относится к использованию современных информационных и коммуникационных технологий для создания и маркетинга контента.

Основные компетенции составляют основу процесса формирования стратегии на медиа-предприятиях. Для их будущего успеха, медиапредприятия должны анализировать текущую базу компетенций и сравнивать их с необходимыми стратегически важными основными компетенциями, полученными в результате анализа внешнего рынка. Существует целый ряд различных факторов, влияющих на решения и действия по управлению медиа, которые должны быть включены в анализ внешнего рынка.

Бизнес-модели

Понятие бизнес-модели не используется единообразно в литературе. По сравнению с концепцией цепочки создания стоимости она не ограничивается физическим производственным процессом. Сюда также входят сервисные процессы. По словам Тиммерса, «бизнес-модель определяется как организация (или архитектура) продуктов, услуг и информационных потоков, а также источников доходов и выгод для поставщиков и клиентов». По словам Вирца, «бизнес-модель представляет собой упрощенное и агрегированное представление соответствующих видов деятельности компании. Она описывает, как рыночная информация, продукты и / или услуги генерируются с помощью компонента с добавленной стоимостью компании. В дополнение к архитектуре создания стоимости, стратегические, а также клиентские и рыночные компоненты рассматриваются для того, чтобы реализовать первостепенную цель создания и сохранения конкурентного преимущества ».

Бизнес-модель как интегрированный инструмент управления состоит из следующих частичных моделей: модель доходов, модель потребителей, модель закупок, модель производства товаров и услуг, модель предложения услуг и модель распределения. Потому что бизнес-модель может сильно варьироваться в зависимости от типа бизнеса, его лучше всего описать с помощью образца. Далее представлена ​​бизнес-модель книжного издательства . Издатели книг — это компании, которые должны учитывать две составляющие: ориентация на прибыль и культурное измерение. Они обычно публикуют названия, которые производятся внешними авторами. Продажа книг на рынках приемников является основной частью модели доходов издателя. Другие доходы могут быть получены на рынках прав и лицензий. Дополнительными источниками доходов являются права на использование, приносящие доход за пределы полиграфического сектора. Например, успешные рукописи используются для кино, телевидения, журналов и мерчендайзинга.

Для книгоиздателей производство и распространение являются основными направлениями экономической деятельности. Здесь структура затрат на производство имеет большое значение. Сумма расходов на первый экземпляр по отношению к общей выручке составляет около 41%. Маркетинговые расходы составляют около 12%, а административные расходы составляют в среднем 14%, а прибыль составляет около 5%. Конечный продукт доставляется через существующие каналы сбыта. С появлением Интернета были разработаны новые каналы распространения с прямой доставкой книг потребителям.
Об авторе Editor
Самый главный человек на сайте. Если Вы хотите опубликовать свою статью на нашем ресурсе то милости просим на nkosistema@mail.ru

ОСТАВЬТЕ ПЕРВЫЙ КОММЕНТАРИЙ

Добавить комментарий